Der Kult des Workaholismus verlangsamt sich nicht. Wir charakterisieren uns nur durch berufliche Identität, wir betrachten sinnlose Verarbeitung als Tugend (und nicht als Bestrafung), wir denken mit Entsetzen über den Ruhestand nach und wissen nicht, was wir außerhalb des Büros tun sollen. Der Soziologe Pierre Bourdieu nannte es „sich auf das Spiel einlassen“, bei dem die Menschen entgegen dem gesunden Menschenverstand keine Mühe und Ressourcen für die Arbeit sparen, die ihnen wenig Befriedigung und Glück bringen. Wie Arbeit unsere Individualität verbraucht, uns zu Kontrollfreaks macht und in einem rücksichtslosen Unternehmensmechanismus nur Zahnräder macht - in einem Auszug aus dem Buch "Die schnelle Schildkröte: Nicht als Weg, um das Ziel zu erreichen".
Stress und Kontrolle
"Ich bin jetzt seit drei Stunden bei der Arbeit und werde ständig von Anfragen und Fragen abgelenkt. Es ist schwer, sich auf eine Sache zu konzentrieren."
"Manchmal bin ich beim Anblick der Anzahl der Fälle einfach überwältigt und aus Entsetzen kann ich keine Prioritäten setzen."
„Ich wechsle endlos von einem zum anderen, so dass ich selten die Befriedigung bekomme, einen Job zu erledigen. Jeder Sieg hat einen bitteren Geschmack, ich bin zu müde, um zu feiern, und gehe einfach zum nächsten Punkt auf der Liste über. Ich bin leicht irritiert und bringe nicht viel Freude in der Kommunikation."
„Es ist, als hätte ich zwei Affen auf meinen Schultern und jeder sagt mir, was ich an diesem Tag tun soll. Eine, super entspannt, sagt ihr, sie solle jede Sekunde genießen, um glücklich zu sein. Ein anderer ähnelt eher einem Polizisten: Er appelliert an ein Pflichtgefühl und zählt die Anzahl der abgeschlossenen Fälle auf meiner Liste. An guten Tagen gewinnt der ruhige Affe. Und im Üblichen, das sind achtzig Prozent, gewinnt der Polizeiaffe."
[…] Benjamin (nicht sein richtiger Name) war lange Zeit leitender Redakteur bei einem Verlag für Bildungsliteratur. Eine Kollegin von ihm, die seit einigen Jahren im Unternehmen ist, wurde zum Verleger befördert und sie wurde seine Chefin. Zuerst verstanden sie sich, aber je weiter, desto stärker wurde ihr Wunsch, Benjamins jede Bewegung zu kontrollieren. "Es schien mir, dass sie sich in einer neuen Position behaupten musste, und sie griff in jede meiner Entscheidungen ein", sagt Benjamin.
Werbevideo:
Die Kontrolle durch den Anführer nahm zu, ebenso wie der Druck auf Benjamin. Obwohl es ihre Aufgabe war, nur wichtige Themen im Auge zu behalten, verlangte ihr Chef, dass sie mit allen Details seiner Arbeit, einschließlich seines Fachgebiets, vertraut ist. Außerdem nahm sie häufig im letzten Moment Änderungen vor, was zusätzliche Arbeit für Benjamin und das gesamte Team bedeutete. Je mehr sie versuchte einzugreifen und Fehler zu identifizieren, desto mehr zog sich Benjamin zurück und versuchte, an den Informationen festzuhalten. Infolgedessen entstand gegenseitiges Misstrauen, und Benjamin hatte das Gefühl, dass ihm die Autorität, Kreativität und Motivation fehlte, um effektiv zu arbeiten.
Kontrolle scheint eine Verteidigung, ein Gegenmittel gegen das Unbekannte und eine Garantie für Sicherheit zu sein. Wie Benjamins Chef können Menschen Macht missbrauchen und einen autoritären Führungsstil annehmen.
Der Wunsch, etwas wirklich Wichtiges zu ergreifen und die Bereitschaft, dafür zu kämpfen, ist ganz natürlich. Hier besteht jedoch ein Risiko: Indem wir versuchen, das Ergebnis zu kontrollieren, können wir genau das zerstören, was von größtem Wert ist. Darüber hinaus besteht die Gefahr, dass unser Handeln angespannt wird und unaufrichtige Versuche unternommen werden, Ergebnisse zu erzielen, ohne dem natürlichen Ablauf der Dinge zu folgen.
Dieses Problem ergibt sich aus der Tendenz, den Grad der Kontrolle über das Geschehen zu überschätzen. Die Psychologin Ellen Langer nennt dies die Illusion der Kontrolle, die in stressigen und kontroversen Situationen zunimmt. Zu denken, dass wir alle wichtigen Erfolgsfaktoren kontrollieren, ist ein Fehler, der durch die Idee veranschaulicht werden kann: "Es wird funktionieren oder nicht, es hängt nur von mir ab." Wenn wir der Meinung sind, dass gute Noten, Beförderung oder Erfolg im Leben nur von uns abhängen, ist die einzige Frage, härter zu arbeiten und die Situation zu kontrollieren, um unser Ziel zu erreichen. Letztendlich hängt das Schicksal jedoch viel weniger von unserem Willen ab, als wir möchten.
Statische Identität
[…] Nachdem Kim Koop CEO der australischen gemeinnützigen Organisation VICSERV geworden war, nahm er an Treffen mit wichtigen Partnern teil. Ihre Aufgabe war es, die Interessen der Mitglieder der Organisation zu schützen, für die sie häufig den Positionen der Teilnehmer widersprechen, argumentieren, Einwände erheben und alternative Meinungen äußern musste. "Es war eine sehr notwendige Sache, und ich habe es gut gemacht." Eines Tages gab der Vorsitzende unerwartet und ohne jede Erklärung seine Rolle auf und bot sie Kim an. Sie verstand nicht, warum sie sie danach fragten, stimmte aber zu.
"Dann habe ich es bereut", erinnert sie sich. „Als Vorsitzender war ich schrecklich. Ich mischte mich ständig in die Diskussion ein und stritt mich wie immer und hielt an meiner Linie fest. Der Einsatz war hoch, ich konnte meine übliche Rolle nicht abwerfen und stand fest. " Kim verstand nicht, wie sich ihr Verhalten auf den Verlauf des Treffens auswirkte. Später erkannte sie, dass sie in ihrer neuen Rolle als Vorsitzende an einer neutraleren und ausgewogeneren Position hätte festhalten, den Rednern zuhören und den Verlauf der Diskussion leiten und keinen bestimmten Standpunkt ausdrücken oder verteidigen sollen. „Leider hat es bei mir nicht geklappt. Diese Erfahrung war ein Weckruf für mich. Trotz all seiner Schmerzhaftigkeit half er mir zu verstehen, dass ich meine Rolle mit einer bestimmten Situation in Beziehung setzen muss und jedes Mal, wenn ich richtig überlegen sollte, ob es sich lohnt zu handeln oder es besser ist, sich zurückzuhalten."
Wenn wir uns wie Kim an unsere Rolle gewöhnen, riskieren wir, dass sie unsere Identität definiert. Wir werden zur Personifikation der Verantwortlichkeiten und Erwartungen, die sich aus dieser Rolle ergeben, und wir verlieren die Fähigkeit zu sehen, wie unser Handeln der Situation entspricht.
Als Jeff Mendahl von einem Startup entlassen wurde, war es für ihn schmerzhafter, seinen Job zu verlieren, nicht seine Einnahmequelle. „Ich stellte mich als unnötig und leicht austauschbar heraus. Und wer bin ich, wenn ich nicht arbeite? Indem sie mich entlassen haben, haben sie irgendwie auf meine Wertlosigkeit hingewiesen."
Jeff hatte das Bedürfnis, so schnell wie möglich einen neuen Job zu finden, um sein Selbstwertgefühl und Selbstwertgefühl wiederherzustellen. Er wollte nicht, dass seine Familie anderen erzählt, dass er entlassen wurde und jetzt arbeitslos ist. „Das Stigma der Arbeitslosen in meiner Branche ist der Todeskuss. Alles ist sehr ernst. Ich erinnere mich, dass ich in eine schwere Depression geraten bin und die Situation mit einem Therapeuten durchgearbeitet habe."
Wie in vielen anderen Tätigkeitsbereichen sind Position und Status in der IT-Branche von großer Bedeutung. „Hier ist es üblich, Informationen darüber zu sammeln, in welchem Unternehmen Sie sich gerade befinden, wofür Sie verantwortlich sind und über alle Positionen, in denen Sie jemals gearbeitet haben. Den meisten potenziellen Arbeitgebern ist es egal, welche Art von Person Sie sind. Hauptsache, was Sie jetzt tun und was Sie zuvor getan haben “, erklärt Jeff.
[…] In der modernen Welt ist jeder Mensch ein „Ziel für sich“. In seinem Buch Eine kurze Geschichte des Denkens schreibt der Philosoph Luc Ferry, dass die Bedeutung eines Menschen von dem abhängt, was er für sich selbst getan und erreicht hat. Erfolgreiche Aktivitätsergebnisse werden zur Hauptquelle der Identität.
Wie Jeffs Geschichte zeigt, macht das einfache Gleichsetzen der eigenen Identität mit dem eigenen Job eine Person gefährlich anfällig für den Druck der Umgebung, in der sie arbeitet.
Grausames Spiel
Ioana Lupu und Laura Empson arbeiten an der Sir John Cass Business School in London. In ihrer wissenschaftlichen Arbeit Illusion and Refining: Die Spielregeln in der Buchhaltungsbranche untersuchen sie, "wie und warum erfahrene unabhängige Fachkräfte den Anforderungen einer Organisation an Überstunden zustimmen". Die Autoren zitieren die Werke des Soziologen Pierre Bourdieu und stimmen seinem Konzept der "Illusion" zu - dem Phänomen der "Beteiligung am Spiel" von Personen, die ihre eigenen Anstrengungen und Mittel dafür nicht verschonen. Das "Spiel" ist ein Feld sozialer Interaktionen, in dem Menschen um bestimmte Ressourcen und Vorteile konkurrieren.
Lupu und Empson argumentieren, dass "die Funktionsstörung des Tuns und Absorbierens in der Arbeit darin besteht, dass sie uns auf subtile Weise unserer Unabhängigkeit beraubt und es unmöglich macht, unsere Identität von der Identität zu trennen, die bei der Arbeit entstanden ist." Ihre Untersuchungen zu Wirtschaftsprüfungsunternehmen haben gezeigt, dass erfahrene Profis die Spielregeln besser befolgen können, wenn sie die Karriereleiter erklimmen. Gleichzeitig fallen sie jedoch zunehmend unter die Macht der "Illusion" und verlieren die Fähigkeit, sowohl das Spiel selbst als auch die dafür aufgewendeten Anstrengungen in Frage zu stellen. Es ist das Ergebnis sich wiederholender Aktionen und Rituale, die einen unbewussten Drang hervorrufen, die Spielregeln zu verstärken.
Überarbeitung, Übersteuerung und Zweckverlust, die durch bedeutungslose Aktivitäten entstehen, führen zu negativen Konsequenzen. Woher kommt unsere dysfunktionale Beziehung zum Tun? Warum machen wir das, was wir machen?
„Als ich in den Ruhestand ging, wusste ich nicht, was ich tun sollte. Ich wurde nicht mehr gebraucht, ich hatte keine Position, keine Verantwortung, keinen Lebenszweck. Was bin ich ohne meinen Job geworden? Ich saß monatelang zu Hause, verloren, distanziert, depressiv."
„Ich weiß, dass es nicht wert ist, so zu leben, aber tief im Inneren verstehe ich, dass ich niemals aufhören werde, denn wenn ich das getan habe, werde ich nur beweisen, dass ich für nichts gut bin. Ich bin sicher, wenn ich aufhöre hart zu arbeiten, werde ich mit einer Beförderung entlassen oder umgangen."
„Als Arzt sehe ich viele Menschen, die ihre Überarbeitung als Zeichen der Unterscheidung, als Zeichen der Stärke und Wichtigkeit betrachten. Sie leben von ihrer Arbeit und nehmen sich nicht als von ihr getrennt wahr."
Arbeit als Strafe
[…] In seinem Aufsatz Protestantische Ethik und der Geist des Kapitalismus von 1904 schrieb der Soziologe Max Weber, dass Martin Luther und John Calvin die Pflichten des Christen als harte Arbeit, Engagement und Disziplin betrachteten. Harte Arbeit wurde als Quelle der Gerechtigkeit und als Zeichen der Auswahl Gottes angesehen. Diese Ideologie verbreitete sich in ganz Europa und darüber hinaus in den nordamerikanischen und afrikanischen Kolonien. Im Laufe der Zeit wurde harte Arbeit zum Selbstzweck.
Der französische existentialistische Philosoph Albert Camus zeigte in seinem Aufsatz "Der Mythos des Sisyphus" die Absurdität bedeutungsloser Werke. Die griechischen Götter verurteilten Sisyphus, einen schweren Stein den Berg hinauf zu rollen, der kaum die Spitze erreichte und immer wieder herunterrollte. Abfallarbeit ist nicht nur absurd, sondern auch schädlich. Bis zum 19. Jahrhundert. In England wurde es als Strafe für Gefangene eingesetzt: Die Ausführung schwieriger, sich wiederholender und oft bedeutungsloser Aufgaben musste ihren Willen brechen. Insbesondere musste der Gefangene einen schweren gusseisernen Kern auf Brusthöhe heben, bis zu einer bestimmten Entfernung bewegen, ihn langsam auf den Boden legen und dann wiederholen, was immer wieder getan wurde.
Eine ungesunde Einstellung zum Tun wird durch den wirtschaftlichen Mythos geprägt, dass mehr besser ist. Laut Betty Sue Flowers ist dies das häufigste Missverständnis unserer Zeit. In dem 2013 vom Strategy + Business Magazine veröffentlichten Artikel „Duels of Business Myths“schlägt Flowers vor, dass der wirtschaftliche Mythos eng mit dem mächtigsten menschlichen Instinkt verwandt ist - dem elterlichen. Das ist seine Minderwertigkeit. "Wenn Kinder erwachsen werden, dürfen sie unabhängig leben, während die Produktentwicklung eine endlose Aufgabe ist."
Es warnt vor den Gefahren einseitiger Erfolgsbewertungen wie Umsatz, Gewinn oder Marktanteil.
Forderungen nach höherer Produktivität können auch von den Arbeitnehmern selbst gestellt werden. Da materielle und immaterielle Anreize auf der Leistung der Arbeit beruhen, besteht ein tiefes psychologisches Bedürfnis, ihr Volumen zu erhöhen. Aber wann ist „genug“wirklich genug? Die Befürchtungen eines wachstumsfördernden Systems werden durch die derzeitigen Fortschritte niemals vollständig neutralisiert. Von früher Kindheit an wurde uns beigebracht, dass der angesammelte materielle Reichtum ein Gefühl von Sicherheit, Zuverlässigkeit und Wohlbefinden vermitteln kann. Die Idee, mehr zu haben, erscheint aus historischer Sicht sehr vernünftig. Die Fähigkeit, im Falle einer Hungersnot oder Dürre Ressourcen in Form von Nahrungsmitteln und Wasser anzusammeln, war überlebenswichtig, aber heute ist sie für uns nicht mehr nützlich.
Die Überzeugung der Menschen, dass man härter und länger arbeiten muss, um zu überleben, scheint sozial bedingt zu sein, insbesondere in Ländern mit steigender Einkommensungleichheit, steigenden Nahrungsmittelkosten und geringer Beschäftigung. Der Punkt ist jedoch, dass die Tendenz zum Recycling auch dann anhält, wenn alle Grundbedürfnisse erfüllt wurden. Insbesondere wird es von einem Durst nach Konsum angeheizt.
Die dysfunktionale Beziehung zur Arbeit wird durch das im Arbeitsumfeld verwendete Vokabular und das Image der Organisation als Mechanismus verstärkt. F. W. Taylors Theorie wissenschaftlicher Kontrollmethoden und der Wirksamkeit von Bewegungen bildete die Idee einer Organisation als eine Art kontrolliertes Gerät. In seinem Buch Discovering the Organizations of the Future (Entdecken der Organisationen der Zukunft) bemerkt Frederic Laloux den bis heute fortgesetzten technischen Slang: „Wir sprechen über Einheiten und Ebenen, Zu- und Abflüsse, Effizienz und Effektivität und das Es ist notwendig, die Hebel zu drücken und die Pfeile zu bewegen, zu beschleunigen und zu verlangsamen, das Ausmaß des Problems zu bewerten und die Lösung abzuwägen. Wir verwenden die Begriffe "Informationsfluss", "Engpässe", "Reengineering" und "Reduzierung".
Das Bild des Mechanismus entmenschlicht die Organisation und die Menschen, die darin arbeiten. Wenn wir es als Mechanismus betrachten, reicht ein intensiverer Betrieb rund um die Uhr aus, um das Ausgangsvolumen zu erhöhen.
Wenn etwas nicht funktioniert, können Sie Teile austauschen, das System neu konfigurieren oder rekonstruieren.
Menschen werden als austauschbare und entfernbare Teile wahrgenommen, die jederzeit wieder aufgefüllt werden können. Das Bewusstsein für die eigenen Werte im Vergleich zu den Werten und der Kultur des Arbeitsumfelds ermöglicht es Ihnen, bestehende Paradigmen in Frage zu stellen und in Frage zu stellen. Die verwendeten Wörter und Bilder sind sehr wichtig: Sie können Menschen näher bringen oder ihnen menschliche Merkmale entziehen.